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论职业生涯管理的双赢之道

作者:王小元 | 机构:北京国际信托投资有限公司党群工作部部长 | 添加时间:2013/4/23 16:10:10 | 点击次数:2205

摘要:在集团公司争相布局信托行业、信托产品创新日新月异的背景下,各家信托公司对优秀人才的争夺日益激烈,吸引、培养、激励和保留高敬业度的人才队伍成为推动企业长期稳健发展的关键因素。本文围绕人才队伍建设的关键议题——职业生涯管理,详细阐述了组织职业生涯管理和个人职业生涯管理的开发思路和主要方法,为企业建立路径清晰、标准明确、程序公平的职业发展体系,为员工设计适合组织需求和自身特点的职业发展道路提供借鉴,推动企业和员工共同关注并实施职业生涯管理。

关键词:信托公司  人力资源管理  职业生涯管理  职业倦怠 

一、职业生涯管理概述

(一)职业生涯管理的概念

职业是每个人安身立命之本、施展抱负之基、成就自我之途。职业生涯管理是指组织为其成员实现职业目标、确定职业发展道路、挖掘员工潜能、促进员工贡献最大化、推动组织目标实现的活动过程,包括组织职业生涯管理和个人职业生涯管理两方面。

(二)职业生涯管理的意义

1.职业生涯管理是推动企业稳健发展的催化剂。随着人才竞争的日益激烈,企业不能仅仅用薪酬待遇等物质激励来吸引和保留员工,能否帮助员工发展已经成为影响企业人才竞争力的关键因素。韬睿惠悦咨询公司2011年员工敬业度调查显示:关注员工职业发展、提升企业领导力、良好的企业形象、关注企业目标与员工绩效的连结并列为影响员工敬业度的四大驱动因素。既然员工普遍渴望成长和发展,渴望获得学习、发展和晋升机会,企业只有顺应员工需求才能保持团队的稳定,才能获得稳健的发展。

2.职业生涯管理是推动员工职业发展的奠基石。现代社会中,缺乏职业安全感、遭遇职业危机的人比比皆是。中国人力资源开发网《工作倦怠指数调查报告》显示:高达70%的被调查者存在情绪衰竭、成就感低落等问题,对工作有强烈的挫折感和紧张感、对自己工作的意义表示怀疑、对自身价值持有负面的评价。根本原因在于缺乏有效的个人职业生涯管理,缺乏对组织需求和自身优势的客观理解,不善于把握职业发展不同阶段的特点。

(三)信托公司职业生涯管理的现状

中国信托行业的发展历经坎坷,直到2001年信托法颁布实施以及系列配套法规出台之后,才进入了高速发展时期。十多年来,中国信托行业资产规模快速增长、盈利能力不断提升,但信托公司的人力资源管理相对滞后于业务发展,对于员工的职业生涯管理仍处于研究探索阶段。

在市场竞争日益激烈、产品创新日新月异的背景下,各家信托公司对于优秀人才的争夺日益激烈。为了更好地吸引、培养、激励和保留高敬业度的人才队伍,实现人才资源的合理配置、人才潜力的充分挖掘,信托公司应该从组织职业生涯管理和个人职业生涯管理两方面着手,逐步建立路径清晰、标准明确、程序公平的职业发展体系,建立员工职业生涯发展辅导机制,实现企业与员工的双赢。

二、组织职业生涯管理

(一)组织职业生涯管理的主要目标

1.推动公司业务发展。

组织职业生涯管理的最终目标是带来投资回报,必须顺应业务的变化而发展。例如MD业务职级体系产生于欧美投资银行,并随着中国证券市场的发展引入中国,目前已经被不少国内投资银行所采用,并产生了良好的效果。众所周知,中信证券从国内二流券商发展到投资银行的翘首,与其围绕战略不断进行管理变革有非常紧密的关系,其中业务职级体系的推行是重要措施之一,为业务发展提供了空间、动力和保障。

2.打造高敬业度团队。

高敬业度的员工在工作效率和工作产能方面显著高于普通员工,对于知识密集型、人才密集型企业至关重要。高敬业度的员工必须具备以下三个特点:首先需具备组织承诺度,即忠诚度,解决"愿不愿"的问题,即员工是否对公司忠诚、是否有强烈的意愿与公司共同发展、是否愿意为公司的成功付出艰巨而长期的努力。其次需具备战略连接度,解决"对不对"的问题,即员工是否清晰地了解公司战略目标及其与自身工作的关系,是否建立了与整体目标一致的工作思路。最后需具备能力授予度,解决"能不能"的问题,即员工是否具备足够的能力、资源和支持以有效地完成工作任务。良好的职业生涯管理有助于帮助企业解决员工"愿不愿?"、"对不对?"和"能不能?"的问题,最大程度地发挥人才潜能。

(二)组织职业生涯管理的基本原则

1.岗位为本。岗位体系是职业发展体系的重要载体,组织应该建立适合业务发展和员工特点的岗位体系和职业发展通道,提供纵向晋升和横向轮换的机会,鼓励员工根据组织需求和自身特点选择合适的岗位和职业发展路径,从而实现员工的有序发展。

2.双核驱动。员工的绩效和能力是职业发展的根本。组织应该将绩效和能力作为员工职业发展的核心评价标准,鼓励员工不断提升本岗位或目标岗位的绩效表现和能力胜任度,从而实现员工的稳健发展。

3.公平公正。明确的标准体系和健全的评价机制是职业发展的保障。组织可以采取竞争上岗、组织考察等方式甄别员工潜质,合理匹配人员和岗位,营造公平公正公开的用人环境,实现员工的公平发展。

(三)组织职业生涯管理的角色分工

组织职业生涯管理的实施需要健全有效的组织机构来保障,需要公司高管、直线经理和人力资源部的共同努力。目前众多信托公司尚未建立职业生涯管理组织,未来应逐步做到分工明确、职责清晰。一般而言,组织职业生涯管理的角色分工包括:

1.职业生涯管理委员会是组织职业生涯管理的战略制定者和最高决策者。一般由高级管理人员、人力资源部负责人、职业指导顾问以及外部专家等组成,主要职责包括审议并批准员工职业发展制度、确定高级管理和专业岗位的晋升和聘用事宜、对有潜力员工进行职业定位、确定关键人才库人选等。

2.直线经理是落实组织职业生涯管理制度、提供个人职业生涯指导的关键主体,主要职责包括完成团队人才储备和人才梯队建设、向员工提供及时的绩效反馈、进行员工职业发展面谈、辅导员工开发职业技能、支持员工职业发展规划等。

3.人力资源部是组织职业生涯的开发和管理工作的统筹协调者,主要职责包括制定职业生涯管理制度、提供多样的职业发展通道、公告职业信息、提供培训和开发机会、维护员工职业发展记录、组织年度职业生涯评审、提供职业发展咨询服务、提升直线经理人才管理能力等工作。

(四)组织职业生涯管理的主要措施

职业生涯管理要求公司各级管理者和人力资源从业者不仅要懂业务、懂管理,而且要善于把握职业发展规律、善于发现优秀人才、善于挖掘人才优势、善于进行人岗匹配。同时,由于众多信托公司的职业生涯管理仍处于起步阶段,不可能在短时间内一蹴而就,需要投入更多的精力、付出更多的时间来逐步建立和完善职业发展体系,重点做好以下工作:

1.完善岗位职级体系,打通员工职业发展通道,帮助员工设计符合组织需求和自身特点的职业发展路径。

参照国内外领先金融同业的管理经验,根据公司发展要求和岗位特点实现分类管理,尝试针对业务类岗位引进国际投行使用的MD业务职级体系或PE投资基金的业务职级体系。首先,业务职级体系对各层级业务人员的职数不进行硬性控制,采取"成熟一个,晋升一个"的原则,只要业务人员符合目标岗位的绩效和能力要求即可获得晋升,克服了传统岗位职级体系"一个萝卜一个坑"的多种弊端。其次,业务职级体系为专业人员提供更长远更多样化的发展通道,某些核心岗位序列高级专业人员的岗位价值和薪酬待遇甚至会高于管理序列,员工可以根据组织需求和自身特点选择成为管理者或某个领域的专家。最后,业务职级体系将明确不同层级岗位的角色定位,有助于员工理解职责和权限范围,避免角色模糊、角色冲突、人岗不匹配等问题所带来的心理压力。可见,业务职级体系将有利于拓宽员工发展通道,克服传统岗位职级相对僵化、限制发展空间的问题,为员工提供多样化的发展途径。

2.明确职业发展标准,完善绩效考核和能力评审配套机制,作为员工岗位晋升和岗位轮换的重要依据。

岗位纵向晋升和岗位横向轮换是员工在企业内部发展的主要途径,是员工培养专业能力和综合能力的主要手段。如果组织缺乏明确的晋升和轮换标准,员工职业发展将缺乏明确的目标,组织人员配置将无法做到客观公正。整体而言,绩效和能力是众多企业重点关注的职业发展标准,绩效指员工在某职级岗位已取得的业绩成果;能力也称为胜任力,是员工在某职级岗位需要具备的行为特征,是能区分绩效优异和绩效平平员工、能为组织创建竞争优势的关键行为特征。企业应将员工的晋升和轮换与其绩效和能力紧密挂钩,明确不同级别的绩效标准和能力要求。量化的绩效标准有助于衡量员工的投入产出效益,真正体现目标导向和多劳多得,清晰的能力要求有助于明确员工的行为表现,帮助员工有针对性地学习和提高。

3.建立配套调整机制,建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的制度基础。

职业生涯管理体系是个系统工程,需要将传统人力资源部管理的各个模块有效衔接才能发挥最佳效果。除了建立岗位职级体系、绩效考核机制、能力素质模型以外,还需要建立以下配套机制: 

(1) 退出机制。完整的绩效管理应该包括"测评-诊断-改善"三个环节,就像医生看病一样,化验是测评手段、病种是诊断结果、药方才是最终目标。其中,测评=测量+评价,即对定量指标的测量和对定性指标的评价。但很多公司的绩效考核停留在测评阶段,仅获得考评分数,对分数代表的意义缺乏明确定义,对绩效结果的应用缺乏明确规定。区分优良中差、明确赏罚标准是企业建立退出机制的重要基础,也是保持组织活力的重要手段。因此,企业有必要建立降级、调岗、下岗或辞退的标准和程序,对于绩效考核结果不合格或违反公司纪律要求的员工给予相应的处罚,在制度层面保证人员队伍的合理调整。

(2)调薪机制。为了实现责权利的统一,企业有必要将薪酬调整与岗位职级晋升、绩效考核结果紧密挂钩,实现人工成本投入与绩效产出的联动,实现"升级升指标,升指标涨工资;降级降指标,降指标降工资"的效果,充分肯定绩效优秀、能力突出的人才的贡献和价值。

(3)培训机制。一般而言,员工能力与岗位要求之间存在"能力欠缺"、"完全匹配"和"能力过度"三种状态,新晋升和新轮岗的员工常常处于第一种阶段,因此企业应帮助员工弥补状态缺口,通过提供有针对性地培训、实施导师计划等方式,帮助员工快速适应新岗位的要求。

4.建立职业生涯辅导机制,把握员工职业生涯不同时期的特点,采取有针对性的开发措施。

(1)针对处于职业发展早期阶段的员工,做出相互接纳的表示,实现员工的组织化。互相接纳是组织与员工双方的事情,主动权在组织。如果员工决定留在组织内,甚至愿意暂时接受较低的岗位职级、报酬待遇等则表明了员工接纳组织的诚意,组织也应该通过提供客观公正的绩效反馈和评定、分配有挑战性的工作、加薪升职等方式,及时向员工传达接纳信息,才能形成良好的心理契约,才能促进员工实现对组织文化的适应、完成职业心理的转换,才能塑造出符合企业要求的员工。

(2)针对处于职业发展中期阶段的员工,帮助员工正确处理高原现象,妥善平衡家庭与工作关系。职业生涯中期既是个人发展黄金期也是危机期,处于此阶段的员工年富力强且自我发展的需要很强烈,同时也会产生职业危机感。针对优秀骨干人员,企业应该大胆提拔任命、促进员工职业向顶峰发展。针对出现职业通道越来越窄、发展机会越来越少等高原现象的员工,企业应该帮助其解决问题,通过赋予挑战性或探索性的工作、安排岗位轮换、提供继续培训和教育的机会、赋予良师益友的角色、提供EAP(心理援助计划)、平衡工作家庭关系等方式缓解员工心理压力,帮助员工积极面对并平稳度过职业危机。

(3)针对处于职业发展晚期阶段的员工,帮助员工做好退休计划,做好接班人安排和工作衔接。大量事实表明,退休会对退休员工产生很大的冲击,也会对组织的工作产生影响。首先,企业应该做好细致的思想工作,通过组织退休咨询、退休座谈会、关心慰问活动等方式帮助员工认识并接受现实,帮助员工做好退休后工作的计划和安排。其次,组织要有计划地做好退休人员的接班人选拔和培养工作,确保工作的有效交接。

三、个人职业生涯管理

(一)个人在职业生涯管理中的角色定位

现代社会的发展和组织形态的变迁要求个人对自我职业生涯管理承担主要责任。现实生活中,很多人在求职和工作中缺乏远见、消极等待,或者一味地频繁跳槽,或者长时间原地踏步、怨天尤人。要想在竞争日益激烈的劳动力市场中保持持续竞争力、增加自己终生雇佣的可能性,个人必须树立正确的职业发展观、建立终身学习意识,要善于评估自我兴趣和技能、发现职业信息和资源、建立职业目标和规划、不断提高自我技能、把握职业开发机会。

(二)个人在职业生涯不同阶段的具体举措

1.职业发展早期阶段,员工应尽早发现自身优势和职业锚,设定切实可行的职业目标。

巴菲特曾经告诫青年人"如果你们和我有任何不同的话,那就是我每天起床后都有机会做我最爱做的事,天天如此。如果你们想从我这里学什么,这就是我对你们的最好忠告。"对于个人而言,职业起步阶段应从自我认知和环境认知开始,只有对自身特点和组织需求有充分的认知,弄清楚"我想做"和"我能做"的差距、"我最擅长做什么"和"组织要求做什么"的匹配点、 "我的价值观"和"组织价值观"的差异等问题,才能树立合适的职业发展目标,制定切实可行的职业发展计划。具体而言,员工可通过参加职业兴趣测评、职业锚开发、分析组织职业生涯路径和晋升标准、从事挑战性工作、向上级征求绩效反馈和发展建议、咨询专业人士等方式实现对自我和环境的认知和匹配。

2.职业发展中晚期阶段,员工应坚持终身学习,学会自我调整,与时俱进地提高自身素质。

据翰德国际顾问有限公司公布的《中国翰德就业报告》显示,四十岁左右的中年人是遭受职业倦怠最严重的人群。他们在激烈的职场竞争中既有可能面临职业天花板,也有可能面临年龄增长所带来的体力衰退和家庭生活压力等问题。为了更好地适应知识经济时代的发展要求,避免职业倦怠现象的出现,从业者应该学会自我调整,在更新知识结构的同时发挥经验优势。

首先,树立终身学习的观念,积极接受新观念、学习新事物,防止知识技能老化。其次,处理好事业与家庭的关系,夫妻双方合理分担家务、合理安排生活,避免工作和家庭两头疲于奔命。

最后,寻求岗位轮换或工作创新,扩大现有工作的内容,寻找更多的有挑战性的工作机会,不断丰富自己在不同岗位的经验,增强自己的职业适应能力和综合能力。

四、职业生涯管理的双赢之道

在传统的职业生涯管理时代,雇主全权安排员工的职业发展,员工职业发展模式相对固化,员工职业生涯意识萎缩,自我管理意识淡薄。随着市场化经济的快速发展,职业生涯管理也发生了深远的变化,双向选择、竞聘上岗、专业技术序列、职业发展双通道等管理手段争相出现,更强调组织和个人的共同发展。如果组织将职业生涯管理当做员工自己的事情,"以人为本、人才第一"的理念只能沦为形式,最终也会制约企业的发展;如果员工认为职业生涯管理都是组织的事情,不能确定自我职业定位、积极挖掘自我潜力,则容易被淘汰。可见,有效的职业生涯管理需要企业和员工的共同努力,企业要获得高敬业度团队,不仅要提供优厚的薪资待遇,更重要的是要创造适合员工发展的职业环境,激发员工主动管理职业生涯,才能获得组织和个人的双赢。

参考文献:

[1] 杰佛里·H·格林豪斯等著、王伟译:《职业生涯管理(第3版)》,清华大学出版社,2006年;

[2] 马库斯·白汉金等著、方晓光译:《现在,发现你的优势》,中国青年出版社,2005年;

[3] 埃德加·施恩著、北森测评网译:《职业锚:发现你的真正价值》,中国财经出版社,2004年;

[4] 周文霞:《职业生涯管理》,复旦大学出版社,2004年;

[5] 王远:《职场"奔四"族的职业倦怠怪圈》,《新人力》,2011年10月刊。


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