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商业银行网点转型工作解析

作者:史慧 | 机构:中金会 | 添加时间:2013/4/23 16:18:48 | 点击次数:4245

一、背景介绍

过去的几年,中国银行业借经济发展之契机,推进制度变革进程、实行经营模式探索与创新、服务营销升级与转型。实现了全方位、高速度的发展和提升。但随着全球经济不稳定因素的持续影响,中国经济发展转型和经济结构持续调整,后危机时代的中国银行业面临着规模增长、利率市场化、逆周期监管、资产质量变动和牌照管制放松等诸多挑战。

因此,中国银行业如何在经济结构调整与监管变革的影响下,顺应金融全球化。自由化和信息化的大趋势,从发展战略、业务流程、业务结构、金融创新等多个方面,继续推进和深化经营转型,适应利率市场化和金融监管变革趋势的国内外大环境,转向集约型经营增长模式,将是未来中国银行业应对新一轮改革转型、奠定未来长远发展根基的必然选择。

未来银行业发展方向已然明确,近几年各家银行积极引入外部银行网点转型咨询服务优质资源,专注于银行网点综合绩效提升,帮助银行提升运营管理效能,树立全面竞争意识,优化人员结构配置,提高银行多元化竞争力。

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二、网点转型的发展历程

从2000年起,国内各大银行就开始在渠道网点上发展个人业务,并进行网点转型。

银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面:所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上,强化网点内部的功能分区,合理配置服务设施与电子渠道,统一网点形象标识,为客户创造便捷舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念,观念趋同、优化前后台服务销售流程,提升服务水平,创新网点服务营销文化,强化网点精细化、集约化管理,创造一流的人性化工作环境,建立有效的绩效管理流程,进而有效满足客户多层次的金融服务需求,以增强银行网点的核心竞争力与服务营销能力。

回顾零售银行业界网点转型的发展历程,一般会经历两个时期:

第一时期:从2002年到2008年,这个阶段正处在个人金融业务与财富管理业务的启蒙时期。在这个阶段内,国有银行基本上都陆续进行了“硬转”,网点由单一的存储功能逐渐向多功能分区过渡,各行的“硬转”基本在1到2年内完成,“硬转”的效果相对比较成功,大大提升了网点的品牌效应以及客户体验。此后,各行陆续过渡进入网点软转阶段。

第二时期:从2005年到2011年,这个阶段正处在国内的银行零售业跳跃发展时期,银监会的年报显示,银行业金融机构的税后净利润在五年间增加近两倍,从2007年的4467.3亿元增加到2011年末的12518.7亿元;ATM机的使用渗透率从2007年的53%提高至2011年的84%,电话银行从4%提高至12%,网上银行从3%提高至18%,移动银行则从1%提高至3%。特别是在2007年各家银行开始重视渠道网点建设,逐步重视网点的转型导入,在这个阶段内,更多的银行把资源投入进来,通过外部咨询公司或银行培养的内训师进行渠道网点建设,其目的都是为了打造包括管理系统、绩效制度和渠道培养的核心竞争模式。

以四大国有银行为例,分别在不同的发展阶段界定了不同内涵(图1.四大国有银行不同的发展阶段)。

结合历次转型的目标以及成果,我们认为可以根据每次转型的具体核心点以及难点,将银行网点渠道的转型归纳为三次转型(图2.银行网点的三次转型)。

­­­­­­­­­­­­­­三、如何做好网点转型工作

从银行网点运营与管理现存的问题来看,主要集中于:1.网点各岗位职责不明确;2.网点服务营销流程混乱、欠缺管理和实施执行;3.网点绩效制度执行不利,缺乏激励效果;4.服务营销训练和专业支持缺乏,员工对产品不熟悉,缺乏高效方法和技巧;5.网点转型意义亟待强化,应及早开展被动转型向主动转型的过渡工作;6.网点日常管理欠缺工具,分支行缺乏常态化监督管理等。

做好网点转型工作需要从网点实际情况出发,根据国内银行网点转型整体情况来看,应从网点改造、流程整合、业务迁移、关键绩效考核、专业队伍建设、岗位设置和人员配置、营销体系建设和内控建设等方面扎实推进网点转型,实现网点从交易型向营销服务型和客户关系型转变,践行以客户为中心的思想,全面提升网点竞争力。

精准化网点转型效果主要体现:

1.提高网点现场服务质量,通过规范化运营和细节的把握,建立银行个人业务新形象;

2.提高发掘中高端优质客户的能力,结合整体的个人业务,明确岗位协作关系增强支行个人业务的团队营销能力;

3.提升中高端客户的满意度、忠诚度和业务贡献,改善业务占比,同时,保障普通客户的满意度,并从中获得更多销售机会;

4.协助银行提升营业网点在零售产品销售和个人客户服务方面的能力,提高一线网点服务满意度和销售效率,打造零售业务的核心竞争能力。

四、解决对策与实施操作

从市场一般操作经验来看:

针对第一次转型:其主要价值在于有效的帮助网点解决服务规范以及服务品质问题,帮助网点打造符合国际银行标准的从业人员,内容包括银行从业工作人员职业形象、标准的银行服务用语、标准的礼仪形态、标准的银行服务礼仪规范、银行客户服务沟通技巧、 银行客户投诉的应对与处理技巧。通过制定规范性手册,服务课程的讲解以及贴点辅导,切实帮助网点建立一套既符合职业规范又贴近地域实际特点的银行员工核心服务流程,进而打造网点服务品牌,提升客户服务品质。

针对第二次转型:其主要价值在于有效的帮助网点解决营销三难,一是营销开口难,二是营销成功难,三是营销持续难。未来的网点经营的方向,应该逐渐由单一的柜台服务平台转型为一个专业性平台或综合性门户,为客户提供全方位的综合金融服务,基于这一定位,对网点的综合管理和服务营销提出了更高的要求。同时,银行网点服务营销一体化导入项目可以帮助准备或有意上市的城市商业银行以及农村金融机构增加综合收益,在借鉴成功转型的国有银行经验的基础上快速进入转型轨道,实施转型,进而增加市场的占有份额以及核心竞争力。

针对第三次转型:其主要价值体现在文明标准服务、营销技能提升方面,实施网点转型的固化、个性化以及深化,进而构建“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点服务体系,增强网点销售服务和客户管理能力,实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变,全面提升网点核心竞争力。通过对所选择网点进行深入、360度定位诊断,在优化其现有网点绩效管理、网点岗位组织配置、网点服务营销能力的基础上,采取“一点一策”的方式,有针对性的建立网点的前台服务营销流程和导入方式。通过清分岗位职责,优化网点服务营销流程、优化网点绩效管理、塑造网点文化等手段,真正切实的达到网点转型目标。

五、应对挑战,夯实制度基础,保障稳健成长

针对国内银行业的发展现实,商业银行必须把工作重点从追求市场份额和即期效益,转移到创造价值上来。这就要求商业银行必须推行全面财务管理理念;建立健全全方位的风险管理体系;按照集约化经营原则,以客户为中心重组银行业务,逐步实现业务垂直化管理。

其次是要营造一种上下同心,积极进取的企业文化。在银行转型过程中,企业文化的重要性是不容质疑的。转型,某种程度上意味着革命,它不仅取决于银行领导具有坚韧不拔的决心与毅力、实事求是的领导作风和亲历亲为的行为态度,更需要全体员工具有高度的执行力、共同参与的热情和同舟共济的奉献精神。否则,仅有高层的转型计划,没有下层的转型执行,战略转型就会落空。

再者是要加强信息系统建设,为管理转型、组织转型、产品转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外,还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力,这些能力都依赖于银行的客户管理系统、风险管理系统、资产负债管理系统和财务管理系统的支持。在金融信息化程度如此深化的情况下,没有先进信息系统的支持,商业银行就不可能实现战略转型的目标。

最后是要培养和造就一大批高素质的经营管理人才。银行转型对现有的人才队伍提出了更高的要求,根据转型的要求和现有的人力资源素质看,国内银行高素质的管理型与技术型人才的缺口是巨大的。战略转型能否成功,关键在于银行是否拥有一支能够适应和敢于战略转型的高素质人才。其中,职业银行家的培育更是国内商业银行能否实现战略转型的关键中的关键。对于职业银行家,除了传统的诚信、纪律、能力等领导素质之外,商业头脑和对知识的渴求这两项素质是必不可少的。商业头脑的核心在于本能或明确地运用商业模式去选择赚钱的地点和方式,能够化繁为简;对知识的渴求,意味着质疑传统管理和经营智慧的能力。

作为金融机构的战略合作伙伴及金融人才培养与交流的互动平台,中金会将充分发挥自身的资源优势为各金融机构提供专业化的网点转型与咨询服务。


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