网站首页 >> 电子会刊 >> 2014年第2期 >> 关于中国银行邯郸分行机构网点绩效管理的探索

关于中国银行邯郸分行机构网点绩效管理的探索

作者:李海鹏 | 机构:中国银行邯郸分行 | 添加时间:2014/9/11 13:04:08 | 点击次数:1467

摘要:

绩效管理一个体系,有效的绩效管理能够充分调动员工的积极性和创造性,建立良好的工作氛围,顺利达到经营目标。本文探讨了邯郸分行目前的绩效管理体系、所面临的问题以及下一步探索的建议,以期寻找一条最适合邯郸分行的绩效管理之路,真正发挥绩效管理的激励作用。

关键词:

中国银行  绩效管理

引言

邯郸分行在对机构网点的绩效管理中通过“简单清晰、直接有效”而且相对灵活的产品竞赛机制以及全过程、多方位的绩效过程管理,为全辖各机构网点搭建了一个有力的发展平台,全面提升了全辖各机构网点的绩效业绩和水平,在这种有效的绩效管理模式下,邯郸分行2012年连续三个季度在全省中行系统内绩效考核排名第一,极大的激发了员工的工作积极性。然而在当前的绩效管理模式下,通过进行一定的调研,在机构网点的考核中也发现了一些需待解决的问题,值得我们进一步探索。

一、邯郸分行绩效管理模式

(一)对支行的绩效管理

考核内容包括:产品竞赛、核心指标考核和内控合规考核。产品竞赛按照“简单清晰、直接有效”的原则,将各机构员工的绩效奖金作为可配置的资源与业务发展综合经营计划相匹配,对主要业务产品进行定价,同时结合结构调整和实际情况,赋于不同的定价系数。各机构员工按照产品竞赛挣得绩效奖金,真正体现谁贡献、谁收益;核心指标考核按照综合收益、资产质量、金融资产、中间业务、客户基础五个方面,按照A类机构及分行营业部和城区试点B类机构施行“分组赛马”的考核方式,分别从进步和贡献两个维度考核;内控合规考核从数据真实性、内、外部检查问题整改情况、法律合规、内部管理、文优服务、员工学习与成长、绩效过程管理、违规违纪、基层机构负责人履职九个方面所涉及的各类考核数据考核和扣分。

(二)对直管B/C类网点的绩效管理

考核内容包括:产品竞赛、内控合规考核。根据以往直管网点按照产品竞赛挣得绩效水平较低,实际兑现时分行给予了一定的绩效补贴实际情况,分行提高了直管网点的产品竞赛,对部分网点施行了差异化的产品竞赛。同时,分行还制定了直管网点员工绩效二次分配办法,将网点员工依据岗位职责不同进行了有效分类,设置重要岗位系数、细化考核指标,量化考核到人。此外,针对直管网点负责人也制定了专项的绩效考核办法,按照任务指标与岗位职责匹配、正负激励相结合的原则,实现百分量化考核,根据考核结果对网点负责人的绩效奖金分配系数进行浮动调整。具体来说有以下措施:

1、科学的绩效考核是第一动力

一是制定明确、清晰、易操作的考核方案。邯郸分行针对直管网点制定了一系列的绩效管理考核方案,包括:直管网点绩效管理考核方案、网点员工绩效二次分配方案、网点负责人专项考核办法以及产品竞赛方案和分阶段的激励方案等等,每一项方案里都有明确的考核指标和奖励及惩罚措施和标准。目前邯郸分行是由分行绩效考核到网点,再由网点按照《二次分配方案》对员工进行二次分配,这不仅保证了绩效考核的及时性,而且增加了网点主任的控制力,对于提高网点主任工作积极性、增强网点主任的员工动员能力有很大帮助。

二是加大对大堂经理和理财经理的考核,突出其营销作用。一个网点能否真正进行转型,成为一个营销型网点,要看大堂经理和理财经理的营销作用是否真正发挥。为此,邯郸分行在二次分配办法中对大堂经理、理财经理的考核系数分别定为1.2和1.15,为员工最高系数,同时产品销售得分权重分别占到了50%和40%,也是员工中最高的比例,这样就从根本上确定了两个岗位能者上、庸者下的考核导向。

三是尽量收集准确、详细的考核数据做为有力支持。在无法取得网点员工详细数据的条件下,利用系统中网点数据较全面详细,首先确保网点整体绩效数据的准确无误。分行为各网点都制作了统一的绩效考核登记台账,每日登记,每季度都有汇总,员工可以很清楚的看到自己的实在业绩,再按照二次分配办法进行计算。

四是及时兑现各种奖励和惩罚。针对各项绩效激励方案,坚决及时把奖惩情况兑现给网点,并将此作为激励网点的重要抓手。每个竞赛活动或每个季度结束后及时统计计算各网点奖惩结果,每个网点得到多少奖励,网点负责人是否启动绩效,网点是否要进行倒扣,都要清楚明白的反馈给网点,再由网点上报各将奖励或惩罚的最终分配明细,由分行统一兑现。

2、建立有效的传导机制

一是各种例会制度。针对直管网点,个金部每周一会组织召开直管网点主任例会,每月初会组织召开到员工的月份工作大会,传导分行政策及工作抓手,进行产品培训和工作动员。一方面确保了分行指示精神传达的及时性,另一方面分行也能及时得到来自基层的反馈,及时调整工作中不合实际的方面,把好的做法向其他网点推广。

二是分片包干制度。为了确保分行政策的无衰减,同时增强网点员工的紧迫感,分行个金部非直接营销岗位员工对直管网点全面实行分片包干。每周至少参加一次网点晨会,在月末季末频繁到每一天,及时传导分行指导思想,分析网点业务短板,帮助网点拓展业务发展思路,督办帮扶各项业务指标,同时发挥个金专家的作用,解疑答惑,提升员工专业水准。

三是业务指导制度。为了加强业务指导作用,分行个金部编写了《每周产品指引》,由各业务团队进行供稿,将最新的产品特点和销售技巧以简洁鲜明的方式汇总,对网点明确主打产品、快速掌握产品要领起到了很好的指导作用。为使网点进一步了解分行各项考核政策,分将涉及网点的各项考核激励措施汇编成册,精心制作出《邯郸分行个金条线考核方案汇编》,发放到网点,方便员工随时进行学习和翻阅,进一步加大了传导力度,同时增强了绩效考核的严肃性。

3、抓好全面的过程管理

一是联系网点的重点辅导。分行高级经理、个金部主任室成员同直管各网点建立联系点制度,各网点的联系负责人对口联系,当面沟通、辅导,加强对网点绩效过程的管理。分行直管网点对口联系人每周至少参加一次网点晨会,了解网点最新情况、工作动向,发现各类问题及时的给予指导和帮助。尤其是对业务落后的网点一方面要了解原因,另一方面帮助网点迅速找到解决方案,通过每日督导、了解进度的方式,增强网点紧迫感,使网点尽快实现业务发展及的转变和提升。

二是点评手段的有效督促。要使网点增强紧迫感,还需要让网点清楚自身在全辖的排位,到目前为止大概挣到多少奖励。这就需要个金部出台各种业务报表和业务通报,清晰明了的对各网点进行排位并点评业务发展情况,指出发展弱项,计算出应得奖励。在这方面邯郸分行有比较完善的体系,包括:各项产品发展情况日报、各单位每周业务发展龙虎榜、每月六项业务分析通报和十一张业务报表、每月B、C类网点综合考核大排名、各项竞赛活动的每日通报等。通过横向对比,同业间对比,使先进单位受到鼓舞、成绩得到肯定,使落后单位看到差距、明确弱项,采取措施迎头赶上,形成你追我赶的积极向上氛围。

三是网点业务的专项分析。针对综合排名长期落后的网点,分行个金部将对其进行业务分析并形成文字报告,一对一进行“辅导”。报告包括网点各项业务指标当前发展情况、在辖内的排位、历年发展情况、网点环境分析、和附近同业网点中的对比、网点当前正在采取的措施和应该采取的措施等,以及对网点考核当期的收入情况的估算、对完成各项指标后应得收入的预算等等。通过这种方式,形成对网点更具体、更直接、更专业的指导,使其看到差距,明确努力方向和工作抓手,增强工作信心。

4、做好务实的二线服务

邯郸分行将网点后勤保障工作分解到综管部、运营部、信科部、工会等二线部门,让个金部充分发挥业务指导的作用,使基层网点员工轻装上阵,全身心投入业务发展,极大的调动了网点员工工作积极性。

二、绩效管理现状及存在问题

1、支行层面

总体来看,现行的绩效考核办法尤其是产品竞赛,对促进业务发展起到了积极地促进作用,能够较好的调动全体员工投入到业务营销、拓展等各项工作当中去。但具体实施过程中也出现了一些问题。

1)如何给存量业务进行定价?产品竞赛往往针对新增产品或指标,对存量客户、产品、指标未进行定价,造成支行主要精力用于拓展新的业务,弱化了对存量的维护工作;

2)如何给操作类业务进行定价?产品竞赛未对操作类、风险防控类岗位工作量、工作结果进行准确定价,由于工作性质所决定此类岗位员工没有充足时间去营销产品,使得该类岗位员工挣得较高的绩效工资较为困难;

3)如何协调地域差异?统一定价为准确考量地域经济的差异性,但由于县域经济环境的不同,造成县域支行之间绩效工资差异较大。

4)绩效管理的现实意义与个人价值如何充分结合?比如,大项目支行管理层全面介入,客户经理或前台柜员只是从提供优质服务角度来协助,此时如何衡量或评价个人业绩。

2、网点层面

1)对所有网点实行统一的产品竞赛有失公平。各网点投入资源不同、装修规格不同、周边环境不同,客户资源不同,因此对各项业务的市场容量、发展潜力也是各不相同的,比如有的网点周边有大量高档居民区,相比偏远地方的网点存款、理财产品就好上,有的网点整体面积比较大、硬件设施配备齐全,就更容易发展大客户,有的网点周边有大型专业市场,就更适合发展电话POS和个投贷款。

2)对新分配的大学生,由于分行的政策是第一年没有绩效,而网点又普遍人员紧张,大学生进来就必须承担重任,那么如何调动这部分人的积极性?

3)目前还不能完全按岗位来考核。B类网点人员配备还达不到营销型网点的要求,所以存在着一人身兼多职的情况,也有在其位不谋其职的情况,那么按照相应的岗位要求来对其进行考核就是不匹配的,也不能调动其积极性。

三、对绩效管理的探索

1、做为管理人员做好绩效管理需要哪些基础的支持?

做好绩效管理要做到二个明确:一是明确组织的战略目标和规划。绩效管理是为企业的战略目标服务的,作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标,使之落实到每个具体的员工身上,使企业的战略实现有效的分解。为此,管理人员必须首先对战略目标和战略规划达成一致,这是绩效管理的前提和基础性的工作。二是明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础,所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开,诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。因此,做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,形成职务分析说明书。

2、绩效管理不仅仅是绩效考核和兑现绩效工资,此外还应包括哪些方面?

绩效管理应当是一个管理体系,而绩效考核仅仅是冰山一角。而考核也不等同于发奖金。当然,通过绩效考核方法,对员工的绩效奖金挂钩,奖勤罚懒,以此进行激励,促进业务的发展的确是考核的重要目的。但是,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等环节中。通过绩效考核,发现员工是否是实现战略目标所真正需要的人才。通过绩效考核,发现员工的知识和技能同实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。

3、如何看待绩效考核与阶段性专项竞赛激励在资源配置上的关系?

专项竞赛激励是出于阶段性的工作需要,在某一时段需要完成某一项要作而进行的激励。它的激励作用明显,但是具有明显的短期效应。工作中员工永远无法预知下一个专项竞赛激励,它不具备绩效考核明显的导向作用和教育作用。因此在资源配置上应努力将资源倾斜在绩效上,专项竞赛激励不宜占用过多的资源,并且应当围绕核心工作目标来设定。

4、厘清协调各岗位之间的考核关系

从调研情况看,目前,各基层机构普遍存在的一个问题便是对大堂经理、理财经理、前台柜员之间职责界定不清,不同岗位之间员工联动营销作用不能得到发挥。据此,要对三个岗位员工的职能有一个明确界定,大堂经理分流客户,柜员一句话营销发掘客户需求并向理财经理和大堂经理移交,理财经理具体进行挖潜、维护。对于前台柜员所推荐客户最终所带来的各项产品收益,按照激励措施,在前台柜员、理财经理、大堂经理之间按照一定比例进行分配,这样便可以有效激发出三个岗位员工的积极性。

5、继续实行差异化产品竞赛,促进各网点间的公平竞争

差异化产品竞赛应选取那些受客观环境、网点硬件设施、客户基础等影响较大的产品,如存款。具体操作为提高弱势网点对应产品的产品竞赛,定价的提升幅度应结合过去一年网点在这项产品上的绩效水平与平均绩效水平的差距来进行计算,目标为使该项指标绩效能达到B类网点平均水平。推行差异化产品竞赛的产品不宜多,最多选取两项产品,而且要选取重点产品。

6、为员工合理分配任务,根据任务完成情况考核员工,不同岗位的员工设置不同的挂钩比例

针对员工的考核不宜采用全产品竞赛考核,一是因为数据无法准确到人,二是岗位不同贡献不同。建议按照任务完成率采用计分制考核方法。前提是对各岗位员工的任务分配要科学合理,总体原则是理财经理、大堂经理等营销岗任务要高于封闭区员工。然后根据岗位不同再设定任务完成率不同的挂钩比例,建议对营销岗100%挂钩,对封闭区员工分前、中后台分别设定70%、50%的挂钩比例,前台柜员其他30%挂钩办理业务速度、文优服务、内控合规等无产品竞赛指标,中后台柜员其他50%挂钩内控合规指标。为鼓励更有营销能力的员工到营销岗,可适当增加营销岗员工的系数,但不得超过1.2。

7、培育忠诚的企业绩效文化

目前,我行考核不分年轻人和工作时间长的老同志,一些年轻人工资拿的很高、得到的比较容易,养成了对绩效金钱的较强追求,一旦公司业绩不如从前,绩效下降,就会选择跳槽。此外,公司现有的业绩,大多是通过长时间积累而逐步体现到现在,在不同的机构岗位不同绩效工资不同,并不是能体现出个人对企业的贡献。因而,培育忠诚的企业绩效文化非常重要,通过在公司工作时间长能够得到一定的待遇体现,跳槽成本加大,留住在公司工作一定年限已经培养出来的业务骨干。对老同志将年轻时光贡献给企业,对为企业现在的成就而多年不懈努力的付出,给予积极的肯定和体现,建立人性化绩效体系,达到人为关怀的境界。

8、建立开发绩效考核系统

通过系统提取前台柜员的当日工作量和产品销售情况,进行考核,一方面通过业务量考核,提高前台柜员的服务效率,解决排长队问题,提高我行服务水平。另一方面利用先进的考核系统,提高考核效率,减轻考核工作量,提高考核频率,及时兑现考核绩效,并使员工通过系统便知道自己的工作业绩。

9、加大轮岗力度

比如借鉴一些企业部门内设立一名培训岗,大家轮流在培训岗学习下一步要轮岗的业务,使大家都学会其他几个岗位的工作,通过定期轮岗,提供一个公平的岗位平台,使个人能力变得可对比,实现考核的公平性、可比性。

四、结语

邯郸分行对机构网点的绩效管理中以其“简单清晰、直接有效”的特点,激发了各机构的业务发展热情,营造了一个健康有序的竞争氛围,推动了全辖的绩效管理水平。而邯郸分行对绩效管理最佳模式的探索也会仍旧继续,我们相信,在持续深入的探索下,邯郸分行的绩效管理一定会迈向一个新的台阶。

参考文献:

1. 汪溢、谷卓越,《人力资源管理与企业文化》,北京大学出版社,2010年6月;

2. 段维龙,《企业文化与人本管理》,北京大学出版社,2009年11月;

3. 张德,《人力资源开发与管理》 ,清华大学出版社,2007年第3版;

4. 彭剑峰 ,《人力资源管理概论》,复旦大学出版社,2008年第1版。


主办单位:
中国人才研究会金融人才专业委员会
通讯地址:
北京市西城区车公庄大街9号五栋大楼B2座1402室
邮政编码: 100044
责任编辑:周晓曦
电话:(010)881317731
传真:(010)88139525
投稿信箱:Edit#ft.org.cn
准印证号:京内资准字9907-L0675号