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降低核心员工流失率的实践

作者:钱锋、姚红贵 | 机构:中国银行镇江分行 | 添加时间:2014/9/11 13:06:36 | 点击次数:4258

摘要:

本文紧密围绕降低核心员工流失率,通过建立银行核心员工流失模型,分析核心员工流失的原因,并根据我行的实际工作实践,提炼出若干降低核心员工流失率的措施。

关键词:

核心员工 流失率 心理契约 激励性薪酬体系

一、案例背景

众所周知,一个企业获得持续竞争优势最重要的一环就是吸引、雇用和留住企业的核心员工。国有商业银行的核心员工掌握着银行的关键资源,他们拥有很强的专业能力及发展潜能,是银行核心竞争力形成、发展的创造者和推动者。他们的流失伴随的是银行效率和收益的下降、核心技术、商业机密等无形资产的流失。当前,国有商业银行正面临着中资股份制商业银行和外资商业银行的双重压力,如果不能采取切实可行的措施加以控制,将会在人才竞争中处于被动地位,长此以往,将对银行的发展造成极大的消极影响。

如何降低核心员工的流失率已经成了中国银行急需解决的问题。要有效留住核心员工,我行在实践过程中,首先建立核心员工流失模型,分析核心员工流失的原因和过程,掌握留住核心员工的基本原理,进而有针对性地采取各种对策留住核心员工。

二、案例分析

2.1理论基础

(1)银行核心员工的界定

核心员工[1]指的是掌握企业所需的核心知识与技能,对企业战略目标的实现具有重大影响,同时对企业有高度的忠诚感,他们是企业真正的核心。这类员工与企业的核心能力直接相关,能够为企业的战略目标做出贡献,掌握了企业特殊的知识和技能,是企业最宝贵的人才。只有战略价值高,并且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工,如微软的研发人员、设计工程师,默克医药公司的药物研究人员。

对于从事不同业务的不同企业而言,其核心员工的范畴是有区别的。银行核心员工的范畴主要包括:(1)中高级管理人才(如分行行长、支行行长、部门负责人等),他们拥有丰富的管理经验,熟悉经营区域内的体制背景,是银行经营管理体系存在的基石;(2)营销人才(如中高级客户经理),他们精通银行业务、善于开拓市场能把握业务发展的深度和广度,并且具有广泛的客户关系;(3)中高级专业技术人才(如产品经理、信息系统开发维护者、财务师、审计师、金融工程程序开发员、高级人力资源师等),他们拥有丰富的专业技能,正是由于其所拥有的专长和技能的独特性、稀缺性决定了他们是管理和经营中不可或缺的技术提供者和保障者。

(2)银行核心员工流失模型

目前,已有不少学者建立了各种企业员工流动模型,如马奇和西蒙模型[2],普莱斯模型[3]等。在借鉴上述模型的基础上,我行所建立的核心员工流失模型,是在提取影响核心员工流动的重要因素而忽略次要因素的基础上,将核心员工流动过程及其内在规律抽象为某种简化的模型。

银行核心员工流失模型认为银行核心员工流失原因包括三个层面:个人因素、组织因素及外部环境因素。个人因素主要由核心员工个人的需求及他们本身的特点决定的;组织因素是指国有商业银行的人力资源管理制度、企业文化等引起核心员工的不满;外部环境因素包括社会保障制度的逐步健全为核心员工解决了后顾之忧,同时外资、股份制银行及其他金融机构对核心员工的大量需求,为流失创造了良好的条件。总的来说,个人因素及组织因素对员工的流失产生一种推动的作用,再加上外部环境的拉力作用,使员工产生流失动机,做出离职/留职选择,最终决定他们的流失行为。详见图1,核心员工流失模型。

(3)基于心理契约的留职/离职选择

任何一个员工加入一个组织,都是因为这个组织能满足他的需要,而个人需要的部分内容如薪酬待遇、福利等物质方面的东西,可以通过合同形式清清楚楚写下来,但另一部分更重要的内容,如发挥个人能力的机会、个人成长、工作环境、工作安全感等高层次的需要却无法用书面形式来表达,这就是员工所关注的心理契约。对于银行核心员工来说,若其一般需要及更高层次的需要得到满足,他们才会感到满意,工作积极性才能更大地调动起来,一旦员工觉得自己满足了组织的要求,而组织却没有能履行应尽的义务,导致员工期望与主观感受存在差距,于是心理契约被破坏,员工就会逐渐对组织失去信心,会考虑选择新的发展空间,寻求其他出路。

2.2影响银行核心员工流失的因素分析

在银行核心员工流失的过程中,根据离职/留职做出流失行为的选择完全是由于个人因素及组织因素所形成的拉力及外部环境因素的推力相互作用的结果。造成银行核心员工流失的原因很多,以下将根据银行核心员工流失模型,结合实际情况进行分析。

(1)个人因素

①个人因素是引起核心员工离职的推力,导致银行核心员工流失的个人因素主要有以下几点:就业观念的改变。过去员工强调稳定,强调一次就业定终身的想法已经被强调自我价值的实现所代替。

②人力资本存量。银行核心员工作为在国有商业银行中人力资本存量较高的员工,对各种信息的把握能力也较大。同时,他们所属的劳动力市场的选择范围也更大。因此他们很容易重新选择一份事业。

③个人需求。银行核心员工往往处于获取尊重与自我实现需要的阶段,他们更关心的是自己的付出与所得是否对等,是否受到银行的器重与尊敬,是否有机会获得更好的个人发展,是否有机会获得良好的培训等,假如在工作中,这些需求得不到满足,就会出现不满情绪,产生流失的动机。

(2)组织因素

薪酬制度不合理。

①薪酬作为衡量核心员工价值大小和成就高低的尺度,它标志着一个人在企业中或社会上的地位。如果银行为核心员工支付的薪酬低于同业的水平或在银行内存在不公平或大锅饭现象,必然导致其不满,产生流失的意愿。目前薪酬制度不合理主要体现在对外缺乏竞争力,从行业整体来看,国有商业银行的薪酬在所有行业中处于中上游水平,与股份制商业银行和外资银行员工的薪酬相差过大。面对高薪的“引诱”,不可避免地造成银行核心人才跳槽。

②职业生涯发展路径单一

在国有商业银行的内部,员工的晋升大多是按照行政管理那种结构单一的管理职位提升的,行政职务成了衡量一个人能力大小、水平高低的唯一标准,工资、待遇都与行政职务挂钩。如果你的职位上不去,工资也就没有上升的可能性。结果使员工形成深厚的“官本位”思想,但是就银行来说,管理岗位的供给毕竟是有限的,不能满足大多数员工的需要。尤其是对于业务和专业技术型的员工,这种晋升机制不利于他们的发展,个人价值得不到认可。对于非常重视个人未来的发展的他们来说,这种狭窄的晋升渠道,显然不能满足他们的需求。

③缺乏完善的培训机制

在新经济时代,金融业是变化极快的行业,其从业者只有不断地学习业内知识才能不被淘汰。客观地说,中国银行相当重视对员工的培训,但是依然还没有建立起一套系统的培训体系。

(3)外部环境因素

对于银行核心员工来说,推动他们流动的力量是双重的,除了个人因素及组织内部因素的推力之外,外部环境因素的拉力也同样巨大,其中起决定性作用的主要有以下几点:逐步完善的社会保障体系;全面开放后银行业间竞争的加剧。外资银行及股份制银行那个凭借其自身的实力,以优厚的薪酬待遇、良好的福利保障、众多的培训机会、灵活的用人机制和先进的管理技术等基本措施吸引着高素质人才。

三、降低中国银行镇江分行核心员工流失率的实践

3.1 建立完善的员工招聘任用体系

(1)建立公正、公开、公平的用人机制

对于银行核心员工而言,他们都希望能找到一个发挥自身特长,施展才能的舞台。因此我行通过实施公平、平等、优胜劣汰、有利于充分施展才能的用人机制,最大限度地发挥人力资源的效用。

在此总结出几条有助于完善我国国有商业银行核心员工任用机制的基本原则,公平竞争原则、公开透明原则、与绩效考核挂钩原则。银行核心员工必须在严格的、科学的业绩考核基础上,给予晋升。也就是说必须将员工的业绩作为职位晋升的部分依据。

(2)建立核心员工的人岗动态匹配机制

核心员工的人岗动态匹配即核心员工的内部流动,可满足那些想流失的核心员工的需要,消除他们的不满情绪,这样既可避免核心员工流失,又可充分发挥核心员工的潜力,还可为公司节约成本。

第一,内部流动的核心员工对公司比较了解,包括公司发展战略,企业文化,产品特性等,这样容易形成一种信任机制,有利于公司经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。

第二,内部流动为核心员工提供了一个自我提高和未来发展的机会。通过获得不同领域的工作经验和知识,为日后提升和职业生涯发展增加筹码。

第三,内部流动为核心员工提供了施展能力的机会。虽然人力资源管理理论一直强调人岗匹配的重要性,但是,公司对核心员工的认识还停留在学历,性别,年龄等层面,缺乏掌握核心员工深层次的情况,如知识,技能和能力等,对于特定岗位对核心员工知识技能要求也不清楚,在这种背景下要实现人岗匹配就有难度了。而核心员工在实际工作中慢慢也会发现自己能力与岗位是否匹配,什么岗位才是自己最适合的。提出内部流动也就充分满足了核心员工主导需求,为公司挖掘核心员工和实现人岗动态匹配创造条件。

3.2 对银行核心员工,执行支付激励性薪酬体系

作为国有商业银行的核心员工而言,由于其掌握了核心技术和资源,为银行创造了大部分的利益,为其提供有激励性的薪酬福利待遇,不仅是对其劳动成果的一种肯定,也是留住核心员工的一个最基本的条件。因此,要在现有的薪酬体系基础上,通过改变付薪的基础和支付方式来满足核心员工的薪酬要求。

我行激励性薪酬体系的设计如下:

(1)薪酬设计的原则

①导向原则。虽然薪酬管理的直接目标是提高员工满意度,吸引并激励核心员工,但其最终目标则是使薪酬成为银行实现战略目标的有力杠杆,并最终促使战略目标得以实现。因此,激励性薪酬体系必须充分体现出银行的战略导向。

②与绩效挂钩的原则。采取以个人绩效来确定员工薪酬水平,将薪酬与个人绩效紧密联系起来,体现出简单劳动和复杂劳动、例行性工作和创造性工作之间的差别,拉开核心员工与普通员工之间有差距。

③竞争原则。银行核心员工具有稀缺性和高价值性,市场上对这类人才的争夺非常激烈,因此要防止他们流失,就必须关注外部市场,做好薪酬调查工作,了解同行业的企业在薪资福利方面的数据,以调整本年度银行的薪资福利政策。同时,根据需要聘请专业的管理咨询公司作相关数据的调查和分析,为设计和改进薪酬制度提供意见和建议。

④注重长期激励。短期激励的效果毕竟是有限的,而且很可能导致员工为了获得短利益而采取短视行为,所以对于核心员工更应注重长期的激励,将员工与银行看成一个共同的利益体,激励他们积极主动地为银行创造价值,从而确保国有商业银行的可持续发展。

(2)激励性薪酬体系

公平合理并且具有竞争力的薪酬激励应该以上述薪酬体系设计原则为基础,达到吸引人才、激励员工的目的,但是薪酬的激励方式也需因员工岗位和职等的不同加以区别。

①对分行部门及管辖支行的副主任或副行长以上级别的核心员工试行年薪制

年薪制适用于分行部门及管辖支行的副主任或副行长以上级别的员工。主要是按照其以往的表现,以年度为考核周期,根据经营者的经营业绩、难度与风险,合理确定其年度收入的一种薪酬分配制度。薪酬体系建立时,将把银行核心员工的年薪与所辖员工人均工资水平、岗位责任、年度绩效考核挂钩,适度考虑任职资历;通过浮动年薪,实行有条件的延期支付,鼓励长期稳健经营。因此现有核心员工的薪酬构成分为年薪和福利二个部分。

年薪=基础年薪+浮动年薪;

基础年薪=人均工资×执行倍数×岗位系数;

执行倍数:根据本分行当年的机构等级考核进行分类确定;

岗位系数:根据各自承担的岗位责任,任职资历,贡献程序等因素确定;

浮动年薪=基础年薪×(1+年度分配浮动比例) ;

年度分配浮动比例:根据各分行年度考核结果和领导班子年度考核结果确定,年度分配浮动比例范围一般掌握在-25%--25%区间内。

福利包括法定的福利和一些附加福利如全家出境旅游,高级商务会所会员卡等。

通过实施年薪制可以将中层管理人员的薪酬与银行的长期业绩联系起来,鼓励中层管理人员更多地关注银行的长期持续发展,从而有效地克服了传统机制中经营者行为的短期化。同时,将报酬与公司业绩联系起来,使经营能力强的高层能够获得很高的收入,更好地体现自身的价值。

②对其它核心员工实施岗位薪酬浮动和薪酬奖励的多元化

岗位薪酬浮动,应公平合理并且具有竞争力的薪酬激励应该以市场导向为原则,在薪酬分配在权衡岗位级别、业务能力、绩效奖金等量化指标的基础上,还设计了激励业务创新、奖励考核优秀、鼓励职等进步等浮动措施,使其薪酬设计力争符合市场价值,增强员工对企业的依赖感,加大员工离职的机会成本和赔偿金额。除了不同岗位要设计薪差以外,相同岗位也要通过量化岗位任务完成情况实现报酬差别。

薪酬激励多元,薪酬激励在反映劳动力市场状况和银行对人才需求的同时,也要防止员工和管理人员为追求当前高额报酬而采取短期行为。所以,合理的薪酬激励应该是短期激励和长期激励结合。对此,薪酬激励结构设计采取长期激励和短期激励结合的方式进行,日常工作和事物性贡献的激励合适短期薪酬激励方式,而重大贡献和创造性贡献则合适采取长期薪酬激励方式。关键岗位的特殊业务人员参照中高级管理人员的薪酬激励方式处理。

③菜单式福利

强制性福利是为保障员工的合法权利,由政府统一规定必须提供的福利措施,它主要包括五险二金的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分,其激励作用不大。而通过设计菜单式福利,恰恰可以提升员工的满意度和归属感。

菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用,然后由银行核心员工根据自己的需要进行选择,这样会大大增加员工的选择余地和满意度,福利项目的激励作用也会增强。在实施过程中,可以对员工的福利需求进行调查和适时更新,在不增加公司总福利成本的一前提下,给员工提供多种选择,有效增强福利对员工的激励效果。

3.3完善培训机制

银行是知识密集、技术密集、专业性比较强的企业,对人员的素质要求较高。因此,商业银行必须建立合理有效的培训机制,为提供员工提供受教育和提升自身技能的学习机会,在满足核心员工的发展需求的同时也增强了银行的竞争力。

制定一套行之有效的培训体制,才能保证培训工作的科学、有序、规范,从而取得预期的良好效果。具体应从以下几个方面着手: 

(1) 做好培训的需求分析。通常包括组织、个人二个层面。组织层面的分析依据银行的战略目标的达成,是否需要培训,需要进行哪方面的培训,哪些部门,哪些人需要进行培训。个人层面的培训需求分析一般是对照工作绩效标准,分析员工目前的绩效水平,找出员工现状与标准的差距,以确定培训对象及培训内容。另外,结合员工的职业生涯规划,提供职业发展所需要的培训。

(2)培训内容要体现个性化要求,即各培训项目的课程及内容,既要有层次高低,内容繁简的区分,要突出不同专业和岗位的特殊要求。

(3)培训方式要根据需要多样化

培训形式是决定培训效果的关键因素之一。对不同类型的核心员工应采取不同的培训方式。比如对副行长以上的高层管理者,更希望和专家及同行面对面交流、接触,可以通过一些小班及研讨,参观的方式、以及进高校学习 MBA 课程来满足其培训需求;专业技术核心人员可以采用定期技术交流、书面辅导资料和面授辅导方式;对于营销类核心人员可以开设专题讲座及案例讨论的方式。

(4)建立培训档案

人力资源部将为每个员工建立培训档案,记录他们参加过的培训课程情况。为今后的培训对象的选择及员工的加薪、更高一级的培训、提拔任用提供可靠的依据。

(5)建立培训评估体系

培训评估是是指系统性地收集有关培训的描述性和判断性信息,作为以后培训改善的参考。培训评估通常使用的是柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。他将培训效果分为 四个递进的层次:一是反应层面的评估。在培训结束时,向受训员工发放问卷调查表,征求受训员工对整个培训的意见或看法,问题包括:你感觉这个课怎么样?培训师的水平如何?你会向其他人推荐这个课程吗?对此次培训的内容和方式有什么看法?等等;二是知识层面的评估。检查受训员工对所学知识的掌握程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解是否他们学习到新的东西。这种检查可能以考卷、演示、讲演等形式进行。三是行为层面的评估。这一阶段的评估要确定学员在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者的观察来进行。四是结果层面的评估。主要考察是否部门和整个银行因培训而带来了绩效的改变。这一阶段的评估的费用和时间、难度都是最大的,但是对银行的意义也是最重要的。

3.4建立多重渠道的职业生涯发展路径

对核心员工进行职业生涯规划,首先要对员工进行个人分析,实施中采用人力资源测评来实现。人力资源测评是综合利用心理学、管理学、统计学、社会学甚至计算机科学等多方面的知识,对人的素质进行科学、系统的评价和分析,为人力资源开发提供参考依据。对于国有商业银行的核心员工人力资源测评的内容主要有:①知识技能测评 ;②能力测试;③个性测试;④职业兴趣测试。通过人力资源测评可以使员工清楚地认识到自身能力、性格、优势、兴趣等特点,以此为基础来选择未来发展的方向。

在帮助核心员工充分了解个人特点后,银行安排有关领导一起讨论分析,鼓励和帮助他们妥善制定个人职业发展计划。这就要求银行将其经营发展战略及人力资源规划告知员工,使他们在综合考虑银行战略和个人需要的基础上制定出既满足个人发展需要又符合银行发展方向的个人职业发展规划,这样的规划才是银行支持、能够实现的职业发展规划。并且由于核心员工亲身参与了职业生涯设计,对设计的目标更有认同感,因此在平时工作中会更加的积极和努力。

当核心员工的个人职业生涯发展规划制定好后,银行就可以据此帮助他们选择其在企业内发展路径。银行核心员工主要分为管理、专业技术、客户经理三类,因此对应的晋升渠道应该分为三个系列:管理序列、技术序列和客户经理序列。同时,进一步打通管理序列、、专业技术序列、和客户经理序列的岗位壁垒,突破单一管理职务晋升道路的弊端,为各类核心员工提供了广阔的发展空间。这样,核心员工就可以始终按照自己擅长的方向发展,人尽其才,对员工和银行的发展都有好处,无论是业务序列或是技术序列,同一等级的员工在职务等级上与相应的管理职务享有同等的待遇。

3.5实施核心员工危机管理

企业核心员工危机是指能够潜在地给企业声誉,信用或经济造成负面影响的核心员工流失事件或活动。实施核心员工危机管理是一种使流失危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。有效的危机管理是一个过程,而不是一个单独的事件。它是一个企业用以帮助识别弱点,预防危机的发生,为可能发生的危机做好计划,在危机发生期间和危机发生以后进行有效沟通,进行有计划的修正,如此循环往复的过程。为此,建立核心员工危机管理非常有必要。

(1) 危机预防

第一,定期进行核心员工满意度调查

调查的主要内容应涉及公司管理,工作环境和工作压力,培训和发展等几个层面。通过调查可以帮助公司发现并判断问题的重要性,发现变化的趋势,从而赢得时间为留住核心员工采取相应的措施。

第二,做好核心员工的储备工作

核心员工储备必须建立在工作分析的基础上,根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。根据岗位所需技能和替代性的不同,采取不同的储备方式。

第三,合同约束

核心员工进入公司时应双方签订一份竞业禁止协定的劳动合同。在合同中阐明权利和义务。可规定员工在离开公司后的一段时间内不得从事与本公司有竞争关系的工作。并且员工离开公司后,要为本公司保守商业秘密,技术秘密等,同时还可规定相应的补偿措施。通过这种合同的签订可以防范由于员工流失给公司带来的威胁,用法律手段保护公司自身的合法权益。

(2) 危机处理

第一:建立一套规范的信息通报制度对于掌握离职信息通报制度的管理者,应注意做好以下几方面的工作。

①反应快速。通过信息通报机制,让核心员工离职的消息以尽快的速度传达到公司的高层管理者,高层管理者在得到这个信息后必须立即对此做出反应,这一方面说明公司对核心员工的重视,另一方面也可为挽留核心员工争取时间。

封锁消息。对核心员工来说,封锁消息可以为其改变主意留在公司消除障碍。有些核心员工他们内心是喜欢公司的,也留念和他共事的同事,他们只是不喜欢工作中的某些小事,或者对直接上司有意见,或者只是想证明有其他公司更看重他的价值。对公司来说,如果其他核心员工知道有人递交离职申请后又留了下来,他们有可能就会凭空猜想公司为挽留离职员工一定作了一些条件的让步,这会为他们效仿埋下隐患。

 及时沟通,了解情况。对离职的核心员工采用面谈的方式与其沟通并用心倾听,分辨离职员工类别:即是犹豫型还是坚决型。如是前者则晓之以情,动之以理与其沟通,并说服继续为公司服务;对后者则采取好聚好散方式。通过与他们恳谈得到其对公司的建议与看法。

第二:职位填补

核心员工流失后,公司应及时让内部储备的核心员工接替流失员工的工作。

(3) 危机后的管理

第一,实施流失核心员工管理

实施核心员工管理重在理解和沟通。通过交流了解他们离职的原因,因为他们提出离职,很可能是公司哪个环节出了问题,这时因为他们已离开公司会无所顾及,所提出建议也会很中肯,往往能起到一针见血的作用,公司可根据他们的建议调整相关的制度与政策等。

第二,改善公司管理

通过核心员工的流失问题,需对公司人力资源管理活动进行诊断,并借此契机进行一些相关制度和政策的调整,如建立合理有效的激励机制,关注员工职业生涯发展,建立公平合理的用人机制,提拔一些新人到关键岗位任职等,通过这些措施,使人力资源管理职能更加健全,使核心员工对公司充满信心。另外,要对危机处理的得失进行评估,在此基础上总结经验教训,使公司核心员工流失危机管理机制更加完善。流程图见图2 。

显然,在人力资源管理柔性化之后,会创造出一种奋发,进取,和谐,平等的工作氛围和企业精神,为核心员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。

4、实践总结

现对我行就降低核心员工流失率的上述工作实践总结如下:

1、影响我国国有商银行核心员工流失的因素。个人因素有:就业观念的改变、人力资本的存量、个人需求;组织因素有:不合理的用人机制、对对外缺乏竞争的薪酬体系、没有针对性的培训机制、单一的职业生涯发展路径;影响外部因素有:社会保障体系的健全、银行业间竞争加剧,核心人才供不应求、信息渠道的扩大。

2、在实践中,针对上述情况,银行通过构建公正、公平的用人机制、建立支付有激励的薪酬体系、加强对核心员工有针对性的培训、帮助核心员工做好职业生涯规划,打通岗位之间的发展壁垒,形成具有多重渠道的职业生涯发展路径,进而有效控制银行核心员工的流失。与此同时,国有商业银行也要建立企业利益保护系统,实施核心员工危机管理这五大措施,把核心员工流失带来的损失降到最低限度。

由于留住银行核心员工是一项系统的工程,更需要长期的深入调查、系统分析、缜密思考,上述我行就降低核心员工流失率的工作实践的不足之处,请各位专家、学者批评指正,谢谢。

参考文献

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